72 timmar

72 timmar. Så länge ska man kunna klara sig själv. Ha konserver hemma, lite kex, vattendunkar så att man kan hämta vatten. Alternativa värmekällor, ljus och en radio med batterier bör också finnas i krislådan, när krisen kommer. 

Göteborgs stad har sedan många år genomfört sin kampanj 72-timmar, med affischer i ljustavlor och spridning av filmer på sociala medier. 2017 fick jag tillsammans med Orla Vigsö uppdraget att utvärdera kampanjen av MSB. Sagt och gjort och medan Orla tog sig an den retoriska analysen genomförde jag tillsammans med mina amerikanska kollegor Deanna och Tim Sellnow en före- och eftermätning av kampanjen samt ett experiment. Rapporten på svenska blev klar bara några månader efter att vi kört igång, men internationell publicering har dröjt. Men nu, i senaste numret av Journal of Risk Reserach, publicerades en artikel som byggde på experimentdelen. Vi hade nu tagit med Derek Lane som är vass på statisisk analys för att förbättra de metodologiska delarna. 

Vad hittade vi då? Vårt syfte var att testa den så kallade IDEA-modellen. Modellen är ett sätt att designa kris- och riskmeddelanden så att mottagarna i slutändan förstår och tar till sig informationen som sprids. IDEA bygger på att få in aspekter i innehållet som ökar både det kognitiva, affektiva och beteendemässiga lärandent. Eller med andra ord, lära sig fakta, känna att meddelandet har relevans och också göra det som krävs för att minska skadeverkningar. 

I experimentet var de deltagare som såg filmen vi preppat med IDEA-anpassat innehåll (mer konkret fakta, budskap som ökade känslan av relevans) mer kunniga och värderade filmen högre än de som såg originalfilmen. Däremot hittade vi inga belägg för att de som såg "IDEA-filmen" var mer benägna att faktiskt vilja köpa hem saker till krislådan. Vad blir då slutsatserna? Ja, lite besvikna blev vi ju, men å andra sidan menar vi att de som lärt sig vad de ska göra rimligen har bättre koll den dag krisen slår till.  Även om de kanske inte sticker till Claes Ohlsson och ICA och inhandlar allt en krislåda bör innehålla just idag. 

Läs artikeln HÄR.

Läs rapporten HÄR.

Pandemins faser: Utvärderingarna

Utvärderingarna av COVID-19 pandemin pågår på många olika nivåer, både i Sverige och i andra delar av världen. Coronakommissionen arbetar på i Sverige och i flera andra nordiska länder har hela eller delar av pandemihanteringen utvärderats. Själv är har jag varit med och utvärderat hur Västra Götlandsregionen hanterat COVID-19 tillsammans med förvaltningsforskarna Björn Brorström och Gustaf Kastberg och de erfarna VGR-cheferna Anne-Marie Schaffrath och Ann Stokland Hagland. Dessutom ingår jag i gruppen som ser över hur kommuner i Västra Götaland klarat av pandemin, också det inom ramen för Kommunforskning i Väst.

Utvärderingarna sker från ett managmentperspektiv och mycket vi sett har fungerat bra, andra saker kunde kanske gått bättre. Under december månad 2020 läste vi självvärderingar från olika delar av regionens organisation och genomförde hearingar med företrädare för verksamheterna. Varje gång jag gör forskning/utvärdering med metoder som handlar om möten med människor händer det saker. På ett helt annat sätt än siffror och text dyker det upp tankar och funderingar i huvudet. Själv slogs jag av hur komplex verkligheten är för dem som ska besluta och styra i pandemin. Långt ifrån förenklade utspel på Twitter och ledarsidor. Man blir nästan överväldigad av kompetensen och hur man lyckas navigera i en svår situation.

Hur gick det då? Vi gav rapporten namnet "Godkänd, men med förbehåll", vilket innebär att vår slutsats är att regionen och dess verksamheter på det stora hela lyckats med sitt uppdrag i avvägning mellan olika krav. Men det klart. Det fanns ju saker som kunde gått bättre. Så är det alltid. Att det inte fanns en aktuell krishanteringsplan på plats är en sådan. En annan att man stängde ner delar av vården för mycket under våren 2020. Bristen på förståelse för kommunikationens roll i delar av organisationen var till en början något som också blev tydligt.

Något som slog mig är att regionen och dess verksamheter nästan agerade som en nyhetsredaktion gör vid stora nyhetshändelser. Det vill säga, fokus låg på uppgiften och att anpassa verksamheten för att hantera det som ligger framför en. Stort engagemang och flexibiliet. I början, innan rutiner satt sig fanns det dock både det ena och det andra som gnisslade och många saker som är strukturella problem i vardagen blir extremt tydliga när krisen slår till.

Men en kris kan också skapa saker som förbättarar organisationen. Arbetet med att hantera pandemin har skapat en större förståelse och kunskap om regionen och dess delar bland verksamheterna. Man har helt enkelt bättre koll på vad andra gör och känner sig också kanske lite mer som en del av en gemensam region. Frågan är bara hur erfarenheter som inskaffats tas till vara. Det är kanske en lika stor utmaning sett ur ett styrnings- och ledningsperspektiv som att hantera en pandemi. 

En sak som jag tänkt på under arbtetet är att politikerna var osynliga. Vill man raljera lite kan man säga att de satte på pengakranen och sedan höll sig undan (de var dock hela tiden noggrant informerade). Men hur går man tillbaka till det "naturliga" tillståndet för att bedriva verksamhet, där allt handlar om att försöka få pengarna att räcka till? Pengakranen kommer inte att stå på för evigt.

En annan sak som jag personligen funderar på är vad som ska ske med alla tomma lokaler. Alla jag pratat med, oavsett om det varit region eller kommunföreträdare, vittnar om att behovet av lokaler kommer att ses över. Det lär bli en hel del tomma kontorslokaler runt om i landet. Kanske dags för en "ny giv" och bygga om till bostäder för att lösa bostadsbristen?

Läs rapporten HÄR.

 

 

 

Hur tänkte de?

Man undrar ju hur de tänkte. Klubbpresidenterna och ägarna som skapade det efter bara två dagar havererade Super Leauge-projektet. Visst, man kan aldrig förutse allt, det har om inte annat den pågående pandemin visat på många olika sätt. Framtiden innehåller alltid ett visst mått, oftast stora skopor, av osäkerhet. Prognoser, modeller och riskanalyser kan slå fel. Det är just därför det kallas prognoser och modeller. Det är det bästa vi har, men vi vet inte säkert. 

Inför nya lanseringar gör man alltid bedömningar av nuläget och framtiden. Kanske en SWAT-analys eller någon annat kan fungera för att se vilka möjliga hot och risker det finns i relation till styrkor och svagheter. Affärsplan och andra dokument måste till för att argumentera för att tiden är den rätta för en ny lansering. Det verkar som att ägarna till de "15" inte gjorde en helt optimal omvärldsanalys innan lanseringen - om nu syftet var att verkligen skapa en ny liga och inte bara försöka få mer pengar av UEFAs pengakaka. Visst, timingen kanske var den rätta eftersom de ekonomiska incitamenten att öka intäkterna blivit akuta under pandemin och kanske trodde man lite cyniskt att supportrarna var vingklippta utan läktarna som en plattform för att visa sitt missnöje. Men man glömde sociala medier. Att inte ta i beaktande vilken kraft sociala medier och gräsrotsengagemang är ett gigantiskt misstag. Men det handlar också om kulturskillnader, där ägarna underskattade de historiska rötterna i europeiskt supporterenagemang. Att flytta klubbar och byta namn som det görs i NHL, NFL och NBA, utan att det påverkar affärsmodellen är just ett amerikanskt fenomen och inte europeiskt. Man måste ha koll på den kultur man verkar i för att ta rätt beslut. Dålig SWAT helt enkelt.

Hade jag varit mer konspiratorisk kunde man nästan tro att UEFA och FIFA iscensatt alltihop för att dra bort ljuset från sina egna tillkortakommanden. Men med tanke på att händelserna kan sätta igång ett generellt ifrågasättande av hur fotbollen styrs slår jag bort den tanken. För när stenar satts i rullning vet man aldrig vad de rullar över och hamnar till slut. Här handlar det nog mest om misstajmad girighet.

Om rädslan att vara en röst som ropar i öknen

Det värsta är inte att någon säger emot. Det värsta är tystnaden. Alla som opinionsbildar (eller forskar för den delen) vill för det första att andra ska lyssna, för det andra att de ska svara och för det tredje ska de allra helst också hålla med. Men i kommunikation, och inte minst politisk sådan, är allt en kamp där alla dessa positioner är möjliga. 

Opinionsbildningens "tipping point" är att få motståndarna att prata om det man själv vill prata om. Att få tonläget så högt eller pressande att de andra ändå tvingas eller känner sig tvingade att öppna munnen. Och när motståndaren börjar prata om din fråga har man vunnit halva slaget. Den andra halvan är att få dem att ändra åsikt, vilket givetvis är mycket svårare, men inte omöjligt.
För om man har fått upp frågan i debatten är mycket vunnit. 

Det värsta är tystnaden. Man ropar, men ingen ens bryr sig om att svara. Alla som försökt få igång en debatt vet att det är det värsta. När ingen bryr sig att ens prata om det man vill försöka förändra eller påverka. Man får inte ens "jag hör vad du säger" (som väl är en av de mest nedlåtande sättet att visa att man har hört men inte tänker bry sig).

Jag uppfattar att den debatt som finns om att "vissa röster inte får höras" eller att "någon är tystad" ofta handlar om just detta. "Visst, prata du, men vi bryr oss inte!". Det här är inget som handlar om höger eller vänster. Alla debattörer som inte får det genomslag de tycker att de förtjänar fångas ofta i den här känslan och även i sin retorik. Men att andra inte bryr sig, är inte detsamma som att man blir tystad och har ingenting med censur att göra.